黄辉：大家下午好，今天的大题目是“中国本土企业何时进入世界500强？”。

我自89年大学毕业后，10多年的时间都在从事咨询行业。最早在德国赫斯特公司，当时集团总部的主要任务是对所有赫斯特在欧洲的28家公司进行重组，相当于咨询公司的决策。后来到国内普华、再后来到日本毕马威、以及毕博都是从事管理咨询。对于十几年的咨询业工作我有两点感想：

第一点是非常的满足，可以说整个职业生涯为我带来的经验和知识都是非常宝贵的。

第二点是其中也有深深的遗憾。在咨询的过程中，我通常会为客户介绍许多管理、技术、经营方面都比较好的案例，帮助客户提升。但在我的咨询生涯中，从来没有拿出一个中国企业的案例。如果在不远的将来，咨询公司无论是麦肯锡、毕博、IBM……他们在全球各地做咨询时，可以把中国企业的案例摆在各大企业的案头，那时我们做咨询的人才会感到深深的满足。

在这个过程中我们也一直都在推广或者宣传，中国企业在过去的二三十年中创造了巨大的飞跃与发展，当然，首先全球化的过程中，一定会有代价，无论是中国企业还是欧美、日本企业。第二，中国企业在过去20年中经营管理提升的速度远超过欧美企业，包括日本。第三，中国企业在全球化的过程中，成功的几率与速度一定要比欧美企业大且快。第四，对于任何一个跨国公司，如果想在亚太区获得成功，就一定要在中国获得成功。

另外，我们也要非常坦诚。在过去几十年培养的大批的企业中，垄断行业国有企业当然有着得天独厚的优势。包括民营企业和非垄断行业的国有企业也有比较大的发展。这个过程也确有很多不足。今天，民营企业也好，国有企业也好，当企业的管理层对管理重视，或者认为企业和优秀的跨国公司主要的差距是在管理上的话，这个企业在国内就是最好的企业，中国的企业要不要向世界500强学习？学习什么呢？我想这个方面，尤其在过去的一年到两年中，有很多不同的声音。

回归到今天的主题上来。

我先就中国民营企业的所作所为与世界500强企业做一个比较。从中可以认识到我们之间主要的差距。

1， 企业文化。

一个企业的竞争力，或者说持续发展的能力，最终都归结于企业文化，我认为，企业文化可以定义为驱动一个企业的思维或者行为的基本价值取向。也就是我们通常说的文化核心价值。

（1） 客户至上。06年，均瑶集团就已经将“客户至上”放入企业文化中去，并且放在首位。往往我们的国企或者民营企业，对上游资源如政府资源、政策资源非常重视，与世界500强相比，我们的企业中专注于政府关系或者政策资源的人至少是世界500强企业的十几倍以上，而我们的企业却很少考虑下游资源。做企业的，应该考虑的更长远一点，一直跟随企业走的不是政府不是政策，而是客户。从这个角度来看，客户的导向对一个企业来说非常的重要。

（2） 团队合作。如果说一个企业最后目标是成为一个百年老店、一个全球化的公司，现阶段就要从组织结构上做出调整，通过这个调整培养领导班子，无论是业务，品牌，人事，财务，任何一个管理上的重要问题，各部门都要很好的合作，而不是山头主义。管理层的团队合作是非常重要。

（3） 专业高效。很多民企、国企的领导层个人色彩都很浓，这是中国人的特点。决策靠的是个人魅力，而不是根据具体的利益数据做出决策。我一直和管理层强调，我们的战略、决策、内控的过程、财务模型、国际资本投资等，全部要用数据与事实说话。

2， 企业的治理机构、决策与咨询

怎样建立董事会与经营层？董事会与经营层之间的关系？企业内部应该怎么做？都是治理结构的范畴。通过对世界500强企业的研究，全球化的管理模式基本上有两种。第一种是职能+事业部+地区的模式。第二种是职能+地区董事会的模式。建立这种体系是非常容易的，但要把众多管理人员按照这种体系组建，确实需要十年二十年来磨合。因为这并不是一个体系的问题，而是一个落实的过程。我们都知道在跨国公司工作，除了经营您自己负责的业务以外，和总部的沟通是任何一个在跨国公司中做管理层的一项非常重要的工作与技巧。总的来说通过全球化的组织结构，过去的20年，跨国公司、尤其是优秀的500强公司，在全球化方面取得的成就是非常大的。

3， 领导人、关键人才的培养

在这个方面，跨国公司和民企、国企的做法有很大的差异。国有企业内部，除了董事长、总裁每年需要中央组织部直接考核以外，其下属的考核采取的方式和民营企业很类似。我们称之为“查举”。我觉得这个人不错就把他的推荐出来。导致了如下问题：第一，他感激的不是公司而是推荐人；第二，久而久之在整个体系中形成了很多帮派。500强企业会建立一整套评估人才、辅导人才、锻炼人才、提升人才的机制和办法，挖掘、培养、提升的人才，对企业是非常忠诚的，尽管有一天他会离开这个企业，也是企业在外非常好的品牌宣传手。民企与国企也应该往这个方面走。

第一，在民企、国企、世界500强企业中，对管理人能力与素质的要求会不大一样。

500强企业很多方面做的非常规范。在500强企业内要成功，很重要的一点是怎样在规范的环境中做出不规范的事情。“不规范的事情”意思为创新。绝对不要在500强企业中墨守成规，按部就班，那充其量只能做一个经理或者地区负责人。
在民企与国企内部却要反之行事。要学会在不规范的环境中做规范的事情。一位高级管理人员，在公司内建立一个楷模，以身作则，为所有的员工示范，规范的管理可以带来更高的效率。

第二，要做出正确的决策，接着有效的执行。要举重若轻，化繁为简。

民企是非常新的企业，到今天为止充其量20年，在调整民企时，我们要“烹小鲜”，要逐渐的、有策略的推进公司，不能操之过急。理念的沟通非常重要，很多民企的问题归根到底是理念转变的问题。对大部分的跨国公司来说，中国业务只占全球业务的一两个点，虽然增长量比较大。怎样让中国业务逐渐放在全球的版图上？要考虑怎样更好的立足中国放眼世界。虽然中国的业务量比较小，但是中国的业务可以影响到全球相关业务，包括资本市场方、增长速度、战略方面，也包括很多直接业务方面，需要通过沟通才可以把这些特点凸显出来。

第三，作为一名职业经理人，除了辛辛苦苦做好本职工作外，还要经常与上司积极沟通。使他们能够以比较正确的标准来判断您本人所做的工作。企业中有长期和短期目标。要富有前瞻性、未雨绸缪发经营或者管理公司，使其可以非常平稳发展。您与董事会的沟通是非常重要的，您在公司推动很多的工作，包括您对公司的贡献来说，都是非常重要的，因为您做任何一件事情，都是要和董事会沟通，来支持您的。

最后希望大家事业有成，身体健康，谢谢各位。

互动交流环节。

观众：您好黄博士，我是来自湖北的。我想请问一下，刚刚天翼图书的李总说很多的职业经理人在企业服务时间都不会很长，您为什么可以在一个民营企业服务那么长的时间？谢谢。

黄辉：这个问题最好您有机会问问我们董事长，因为他的回答是最有权威性的。以下是我个人的想法。第一个方面，前期的沟通很重要，互相之间要明白在特定的时间里要做哪些事情？怎么做？第二个方面，大家都知道很多民企的职业经理人进入与离开时都会造成很大的动乱。这往往是因为一个新总裁进入时带了大批人，造成全方位的不管是大事小事都有冲突，动荡自然非常大。第三个方面，很多企业观念的转变是根本的转变，这是持续的过程。一定要去创造一个环境，一个氛围，让员工在这样的环境和氛围中改变观念。在进行管理的时候，手段是很重要的。

观众：黄辉博士您好，谢谢您精彩的演讲，我的问题是在您的职业生涯当中，碰到的最艰难的情形是什么？您又是怎么样来克服的，谢谢。

黄辉：最艰难的事情其实很多，但就我个人的感觉来说，整个职业生涯到今天为止还是很顺利的，没有什么大的困难。阶段性的困难确实有一些。例如，94年我在德国普华永道，当时我们在欧洲做了很多的咨询项目。从专业与技巧方面做咨询，可以通过培训交流和实践经验来提高经验，但有一点却不可逾越，我是一个中国人，到欧洲企业内部做咨询，他们会觉得中国企业有什么好的？这样的事情一定会在每个市场都有遇到，这不以主观意见转移。此时，就一定要树立好自己的项目，让客户来帮助宣传，并把我介绍给其他客户。实际上，在我的整个职业生涯中，没有什么大的困难或问题，使我认为要放弃这条道路的。

观众：黄先生您好。您是民营企业当中的一个空降兵，一个外来的CEO，三年来，您在均瑶集团做的最有成就，或者说对这个企业最重要的转变是什么？在这个过程当中，什么样的因素是最大的障碍，为什么很多其他的民营企业不能够进行这样的转变？

黄辉：非常感谢您的提问。实际上从05年年底开始，我们所有的工作就是围绕着在中国经济新一轮的发展机会中突出发展我们的主业，同时夯实管理基础，推动整个集团向一个百年老店发展。在过去的两年半中，主要的工作都是围绕这个来做的。首先。05年年底，我们确定了整个均瑶集团从制造型企业到服务型企业转型。应该说，均瑶集团的转型是国内民营企业的创举。均瑶集团大的发展方向和整个国民经济的发展方向是相吻合的。其次，均瑶集团是一个非常多元化的集团，虽然做了梳理，但与世界500强公司相比我们还是过分多元化了。集团主业比较突出，主要是做航空、销售服务和地产。公司的资源、人员、资金的配置，以及董事会的时间都向主业倾斜。在资本市场上我们的动作也比较快。从业务发展来说，航空领域可以说是国内民营航空的领导者，占的市场份额非常高，同时和资本市场的合作也非常好。在营销服务方面，发展零售的同时，我们做了品牌替代与升级的过程，这个过程非常成功，所以零售方面也有比较大的发展。同时我们在品牌营销以及奥运会、世博会、F1包括现在的NBA的品牌营销上也都走在全国的前面。另外我觉得最关键的一点还是整个集团对管理重要性的认识在逐渐提高，对重点管理项目的推进力度在民营企业中算是比较不错的。

观众：我想请黄辉博士来谈一谈，在王均瑶离开的时候，怎样避免一代灵魂人物离去的影响，并使企业走向一条健康发展之路。

黄辉：均瑶集团的命名就是王均瑶的名字，民营企业的创始人几乎等同于这个企业，客户伙伴的信心和集团的未来，全部都凝聚在创始人的身上。均瑶的离去一定对均瑶集团影响巨大。最大的影响是对均瑶集团的信心。在过去的两三年里，尽管这位创始人去世，但整个社会、市场、政府对均瑶集团的信心还是向上走的。归根到底，虽然创始人去世，但努力使市场目标、具体方向都落实，让政府、市场、社会都看到整个集团是朝向良好方向走的。

观众：黄博士您好，我的问题是均瑶集团靠什么留住人才，吸引人才。很多的知名企业认为培训是一种投资，而民营企业中很多人认为培训是一种花费，对于这个问题，均瑶集团是怎么看的？

黄辉：这个问题正好击中了民营企业的痛处。一方面均瑶集团要把实力展现出来，品牌做大，社会推动力跟上。不管是新进员工还是老员工，都给予更多的机会去发展，逐渐我们的事业就越来越大了，这不是一蹴而就的。当然从整体来看，无论在上海还是全国，比较好的肯定还是外资企业。我给年轻人的建议一般是如果您想多学一些东西，多积累一些经验，外资企业是好的去向，因为外资企业对人才培养投入是很大的。民营企业对人才培养的投入虽然没有外资企业那么大，但是无论在哪个国家，主导经济的都是本土企业。本土的企业肯定会逐渐甚至较快的占取比较大的市场份额。

观众：我是来自国有企业的职工。我在企业文化方面有两个小问题，一是针对企业的领导者任期制是一个短期行为，与企业文化长期积淀的长期性之间的矛盾怎样调和？二是关于企业文化建设的操作性方面，黄博士有没有更好的建议？

黄辉：第一个问题您谈到了高管的任期的问题。任期的问题在大型国有企业高管的任期是4、5年，可以再延长一届，大部分是不延长的。这是国家的管理体系决定的。而跨国公司中的高管，任期在五年、十年、甚至更长时间。尤其在大型的跨国企业中，董事会看问题比较长远，一个高管如果任期过短，就会有很多短期的行为。第二个问题是企业文化建设，我想更多是要把文化的核心价值提炼出来，这仅仅是万里长征走的小小的一步。接下来是要贯彻到每一个环节，当您要做决策的时候、要辨别是非的时候，要批评表扬的时候，包括绩效考核的时候，都把文化的核心价值作为真理的标准融入进去，这是在整个企业文化建设当中至关重要的一点。

观众：黄辉先生您好，我来自于IT服务公司。我想问一个关于治理结构的问题，地区董事会与董事会的集权和分权是怎样的？在跨国公司的分权结构下，本土企业在不同市场的发展，是不是有一定的借鉴意义？

黄辉：我觉得这里面有几点问题。第一，在过去的二三十年中，跨国公司在市场管理的本土化是非常高的。第二，在跨国公司做与市场相关的决策时，客户的导向以及市场的导向是非常重要的。例如宝洁公司在国内针对不同地区有不同的产品，这也是考虑到我们地区的差异性。第三，地区的决策权是多少？即便在外企当中，这也是一个调整的过程。刚刚进入中国的时候，往往中国区高管只要与总部沟通较好，信任度较高，总部是比较放权的。当中国区对整个全球业务产生举足轻重的效益时，总部是一定要深入进来的。

观众：您刚刚进入均瑶的时候，均瑶的管理体系如何，您做了哪几个流程再造，而这些流程再造是企业内部的人做的，还是企业外部的公司做的。

黄辉：更多的是内部做的。但领导素质模型的建立、主要高管的一些测评等等，我们也让外部公司帮助做这项工作。往往很多民营企业请一个咨询公司做了一整套方案，咨询公司离开后，这套方案却落实不下去了。所以我们侧重从内部推动这些工作。

观众：您刚刚谈到地产，我想问均瑶的地产是以机会为导向的还是战略为导向的？您觉得均瑶在地产方面有什么优势呢？

黄辉：均瑶集团以两大产业为主——航空和销售服务，地产是我们的辅业，以机会为导向。